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固本强基稳增长 改革创新提效益 全面推动企业高质量发展
一、构建大培训体系，激发全员活力，夯实企业发展基础
构建大培训体系，就是要以工程项目“10+4”（项目部10个关键岗位：项目经理、项目书记、项目副经理，项目总工、工程部长、安质环保部长、工经部长、财务部长、物机部长、试验室主任等；项目作业层4个关键岗位：工区副经理、作业队长、领工员、工班长）岗位培训为重点，陆续推动关键岗位人员素质达标升级，稳固企业发展基础，提升“掌子面”创效能力，形成企业和员工共赢共享的培训工作新格局。
1.提高认识，把握培训新内涵。通过深入开展员工培训，实现隧道基因传承、文化理念升级、运行效率提升，为企业高质量发展提供一条储备丰富、梯队完整、素质优良的人力资源供应链；通过深入开展员工培训，全面加强领导干部、营销人才、高技能人才等“八支人才队伍”建设，建立健全人才队伍诊断、预警、调节机制，持续提升人岗匹配度与选任前瞻性，为推进管理体系和管理能力现代化筑基架梁。
2.整合资源，完善培训新体系。加强培训工作的顶层设计，成立培训管理委员会，发挥好推动落地、保障运行的关键作用。要整合职工大学、培训中心等资源，组建符合企业发展、满足专业特色要求、提升企业核心能力的人才发展研究院，将其打造成为践行企业理念、提升员工价值创造力的赋能平台。
3.抓住关键，构建培训新格局。本着缺什么补什么、用什么学什么、干什么会什么的原则，分层次、分专业、分业务对全员进行针对性培训。立即启动开展项目管理“10+4”关键岗位人员培训，2年内实现全集团所有项目关键岗位人员培训全覆盖。培训结束后要统一进行考核认定，经过考试满足要求方可持证上岗，不合格者一律不得上岗，快速构筑以“五个一”即“制定一套岗位胜任力任职标准、编制一套岗位全覆盖课程教材，建设一支专业化内训师资队伍、建立一个关键岗位人才储备库，打造一套任职资格体系”为主要内容的培训新格局。
二、构建大经营体系，激发市场活力，增强企业发展动能
构建大经营体系，就是要突破传统经营局限，形成国内、国际和投资经营协同发力，集团、片区和三级公司分工负责，以要素建设贯穿经营全过程的新格局。
1.协同发力，打好“组合拳”。国内经营要发挥“稳定器”作用，国际经营要发挥“扩能器”作用，投资经营要发挥“变速器”作用，既要通过国内经营有序加强与大企业由国内合作向国外合作延展，又要通过投资拉动提升市场份额。一是国内经营要在巩固大盾构、TBM、长大山岭隧道、能源洞库、JR洞库、沉管隧道等优势领域的基础上，拓展经营增长“第二曲线”，重点向抽水蓄能、地下智慧停车场、高速公路运营维护、水运水务、生态环保、智能互联、城市功能升级改造等领域延伸。二是国际经营要抓好资金支付、经济合同、重大决策等关键风险防范，推动合规体系由规范性向有效性转变。三是投资经营要突出自主投资，创新商业模式，通过组建联合体参与投标，充分发挥强强联合、优势互补的作用，实现“小股权”驱动“大份额”。同时要探索加大具有战略意义、溢出效应的产业投资，提升投资质量
2.落实责任，守好“主阵地”。集团公司要充分利用粤港澳大湾区的区位优势，背水一战，全面做好属地经营开发。片区指挥部要主导经营，落实好经营主体责任，主动开展重大项目的经营开发和协调。营销分公司必须设立在省会城市、直辖市或经济特区，充分发挥常驻和辐射作用。要强化职能定位，进一步明确片区指挥部的经营主体责任，把片区指挥部真正打造成为片区经营工作的调度中心、指挥中心，全面负责本区域的经营组织、策划、推进和实施工作，形成“人人身上有指标、个个项目有人跟”的重点项目开发机制。要优化资源配置，加大经营资源投入。
3.夯实要素，把好“基本盘”。要加强经营队伍建设，按照“精英干经营”理念，将各专业优秀人才吸纳至经营队伍当中，加大经营人员培训力度，按照专业、层级对经营人员进行针对性的培训，不断提升经营队伍的整体素质。
三、构建大商务体系，激发创效活力，提高企业发展质量
构建大商务体系，就是要实施总成本领先、低成本运营，狠抓施工过程消耗控制和项目成本管理，并通过开展项目管理效益提升三年行动，确保全集团2022年所有项目平均利润率提升1%以上。
1.坚决贯彻总成本领先理念。一要优选项目，持续完善投标评审机制，强化标前风险评估，扎实开展标前成本测算，确保中标质量。
2.坚持实施低成本运营策略。要厘清管理界限，集团公司重点抓优质项目承揽、体制机制建设，子分公司重点抓项目资源配置、全过程管控，项目部重点抓施工方案优化、优质高效履约等。要深化项目群管理，实施高质量策划。
3.狠抓过程消耗管控。一是持续开展“四违规、四超额”专项治理活动。二是持续开展成本稽查。三是持续加强分包管理。
4.狠抓项目成本管理。一是完善大商务管理体系。二是深化二次经营。三是开展已竣未结项目清零行动。
四、构建大赋能体系，激发内生活力，提升企业发展效率
构建大赋能体系，就是要围绕“一切工作到项目”的理念，进一步平衡好安全与发展、效率与公平、问题与效益之间的关系，构建形成“功成不必在我，功成必定有我”的价值创造新格局。
1.强化管控赋能。要平衡好“法人管项目”与“项目法施工”的关系，通过审批、报备、授权等方式，提高管理效率，做到放管结合、统分有序。
2.强化机制赋能。坚持“盈利光荣、亏损可耻”的价值导向，充分发挥考核指挥棒的作用，推行模拟股权等项目考核激励模式，建立完善经济效益与劳动生产率挂钩的内部分配机制，激发基层员工的创效热情。
3.强化资源赋能。一要压降设备物资使用成本。二要压降资金使用成本。三要将技术优势转化为成本优势。
五、构建大创新体系，激发创新活力，点燃企业发展引擎
构建大创新体系，就是将创新融入企业发展基因，通过实施创新驱动，全面提升产业基础高级化与产业链条现代化，大力构筑企业高质量发展自驱力，持续提升行业引领能力。
1.强化科技创新。要完善创新体制机制，制定实施创新贡献度评价标准，实行“揭榜挂帅”“军令状”等制度，推行总工程师负责制、信用承诺制，赋予科研主体或专家更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权，充分激发创新主体的积极性。
2.强化管理创新。一是推进国企改革三年行动和对标世界一流提升行动。二是扎实推进三项制度改革落地。三是培育组建核心队伍。
3.强化模式创新。一是工程组织模式创新。二是商业模式创新。三是生产组织模式创新。
4.打造核心产业。隧研院要以“四化融合”统筹要素，大力推进“大盾构施工、机械化配套、地下智慧停车场”三大核心产业研究。
六、构建大生态体系，激发协同活力，优化企业发展环境
构建大生态体系，就是坚持协同共生、合作共赢，以加强外部合作破除经营生产要素和自身能力局限，以深化内部协同强化企业发展合力，形成企业发展空间进一步拓宽、整体运行效率进一步提升的生态新格局。
1.持续和谐外部生态。一是围绕产业链构建企业外部生态。二是围绕供应链构建企业外部生态。三是围绕创新链构建企业外部生态。
2.持续优化内部生态。从企业自身发展需要和当前现状来看，各单位协同作战能力存在明显短板，必须加快完善业务板块间、职能模块间协同机制，推动实现更高水平的融合互促和联动发展。
七、构建大品牌体系，激发文化活力，拓展企业发展空间
构建大品牌体系，就是要传承企业文化基因，对企业文化体系进行再深化再创新，丰富和提升企业品牌内涵，推动中铁隧道产品向中国隧道品牌转变，打造隧道及地下工程领域的领军品牌。
1.以理念塑造品牌。一是大力弘扬中国中铁“五大理念”和集团公司特色价值理念，筑牢理念、行为、形象“三大基础”，协同推进文化示范、价值提升及和谐企业建设。二是大兴求真务实之风，坚持办实事、务实效、求实绩，坚决杜绝空喊口号、不抓落实的“懒政惰政”行为。三是建立正确的用人导向，进一步完善以指标量化、用数据说话、凭业绩考核的选人用人机制，干部选拔任用对亏损单位和项目负责人一票否决，真正把业绩好、水平高、盈利多、作风正的人员选拔到领导岗位上来，做到让有为者有位、为担当者担当。
2.以精品提升品牌。作为隧道及地下工程领域的国家队，要胸怀“国之大者”，通过一大批重难点工程建设，不断提升业主满意度，打造更多的精品项目、经典工程。要以创优报奖为抓手，持续推动集团公司在不同专业领域的优质工程创建，特别是向桥梁、水利、洞库等方向培育，提升企业品牌效益。
3.以信用维护品牌。一是完善信用评价管理机制。二是狠抓外部信用评价。三是严肃内部信用评价。
八、构建大监督体系，激发保障活力，维护企业发展大局
构建大监督体系，就是要树牢底线思维，坚持依法治企，推动风险应对由简单规避向动态识别、主动控制转变，有效防范和化解各类风险挑战，护航企业高质量发展。
1.强化后台保障监督。各系统要公平公正做事，快速敏捷反应，热情周到服务，动态掌握管理重点和关键节点。
2.强化安全质量监督。一是疫情防控常态化。二是安全管理规范化。三是质量管理精细化。
3.融合形成监督合力。坚持防治结合、以防为主，推动党委巡视、纪委监督、审计监督、法律合规贯通协同，构筑全面覆盖、权威高效的“四位一体”大监督格局。
构建大培训体系，就是要以工程项目“10+4”（项目部10个关键岗位：项目经理、项目书记、项目副经理，项目总工、工程部长、安质环保部长、工经部长、财务部长、物机部长、试验室主任等；项目作业层4个关键岗位：工区副经理、作业队长、领工员、工班长）岗位培训为重点，陆续推动关键岗位人员素质达标升级，稳固企业发展基础，提升“掌子面”创效能力，形成企业和员工共赢共享的培训工作新格局。
1.提高认识，把握培训新内涵。通过深入开展员工培训，实现隧道基因传承、文化理念升级、运行效率提升，为企业高质量发展提供一条储备丰富、梯队完整、素质优良的人力资源供应链；通过深入开展员工培训，全面加强领导干部、营销人才、高技能人才等“八支人才队伍”建设，建立健全人才队伍诊断、预警、调节机制，持续提升人岗匹配度与选任前瞻性，为推进管理体系和管理能力现代化筑基架梁。
2.整合资源，完善培训新体系。加强培训工作的顶层设计，成立培训管理委员会，发挥好推动落地、保障运行的关键作用。要整合职工大学、培训中心等资源，组建符合企业发展、满足专业特色要求、提升企业核心能力的人才发展研究院，将其打造成为践行企业理念、提升员工价值创造力的赋能平台。
3.抓住关键，构建培训新格局。本着缺什么补什么、用什么学什么、干什么会什么的原则，分层次、分专业、分业务对全员进行针对性培训。立即启动开展项目管理“10+4”关键岗位人员培训，2年内实现全集团所有项目关键岗位人员培训全覆盖。培训结束后要统一进行考核认定，经过考试满足要求方可持证上岗，不合格者一律不得上岗，快速构筑以“五个一”即“制定一套岗位胜任力任职标准、编制一套岗位全覆盖课程教材，建设一支专业化内训师资队伍、建立一个关键岗位人才储备库，打造一套任职资格体系”为主要内容的培训新格局。
二、构建大经营体系，激发市场活力，增强企业发展动能
构建大经营体系，就是要突破传统经营局限，形成国内、国际和投资经营协同发力，集团、片区和三级公司分工负责，以要素建设贯穿经营全过程的新格局。
1.协同发力，打好“组合拳”。国内经营要发挥“稳定器”作用，国际经营要发挥“扩能器”作用，投资经营要发挥“变速器”作用，既要通过国内经营有序加强与大企业由国内合作向国外合作延展，又要通过投资拉动提升市场份额。一是国内经营要在巩固大盾构、TBM、长大山岭隧道、能源洞库、JR洞库、沉管隧道等优势领域的基础上，拓展经营增长“第二曲线”，重点向抽水蓄能、地下智慧停车场、高速公路运营维护、水运水务、生态环保、智能互联、城市功能升级改造等领域延伸。二是国际经营要抓好资金支付、经济合同、重大决策等关键风险防范，推动合规体系由规范性向有效性转变。三是投资经营要突出自主投资，创新商业模式，通过组建联合体参与投标，充分发挥强强联合、优势互补的作用，实现“小股权”驱动“大份额”。同时要探索加大具有战略意义、溢出效应的产业投资，提升投资质量
2.落实责任，守好“主阵地”。集团公司要充分利用粤港澳大湾区的区位优势，背水一战，全面做好属地经营开发。片区指挥部要主导经营，落实好经营主体责任，主动开展重大项目的经营开发和协调。营销分公司必须设立在省会城市、直辖市或经济特区，充分发挥常驻和辐射作用。要强化职能定位，进一步明确片区指挥部的经营主体责任，把片区指挥部真正打造成为片区经营工作的调度中心、指挥中心，全面负责本区域的经营组织、策划、推进和实施工作，形成“人人身上有指标、个个项目有人跟”的重点项目开发机制。要优化资源配置，加大经营资源投入。
3.夯实要素，把好“基本盘”。要加强经营队伍建设，按照“精英干经营”理念，将各专业优秀人才吸纳至经营队伍当中，加大经营人员培训力度，按照专业、层级对经营人员进行针对性的培训，不断提升经营队伍的整体素质。
三、构建大商务体系，激发创效活力，提高企业发展质量
构建大商务体系，就是要实施总成本领先、低成本运营，狠抓施工过程消耗控制和项目成本管理，并通过开展项目管理效益提升三年行动，确保全集团2022年所有项目平均利润率提升1%以上。
1.坚决贯彻总成本领先理念。一要优选项目，持续完善投标评审机制，强化标前风险评估，扎实开展标前成本测算，确保中标质量。
2.坚持实施低成本运营策略。要厘清管理界限，集团公司重点抓优质项目承揽、体制机制建设，子分公司重点抓项目资源配置、全过程管控，项目部重点抓施工方案优化、优质高效履约等。要深化项目群管理，实施高质量策划。
3.狠抓过程消耗管控。一是持续开展“四违规、四超额”专项治理活动。二是持续开展成本稽查。三是持续加强分包管理。
4.狠抓项目成本管理。一是完善大商务管理体系。二是深化二次经营。三是开展已竣未结项目清零行动。
四、构建大赋能体系，激发内生活力，提升企业发展效率
构建大赋能体系，就是要围绕“一切工作到项目”的理念，进一步平衡好安全与发展、效率与公平、问题与效益之间的关系，构建形成“功成不必在我，功成必定有我”的价值创造新格局。
1.强化管控赋能。要平衡好“法人管项目”与“项目法施工”的关系，通过审批、报备、授权等方式，提高管理效率，做到放管结合、统分有序。
2.强化机制赋能。坚持“盈利光荣、亏损可耻”的价值导向，充分发挥考核指挥棒的作用，推行模拟股权等项目考核激励模式，建立完善经济效益与劳动生产率挂钩的内部分配机制，激发基层员工的创效热情。
3.强化资源赋能。一要压降设备物资使用成本。二要压降资金使用成本。三要将技术优势转化为成本优势。
五、构建大创新体系，激发创新活力，点燃企业发展引擎
构建大创新体系，就是将创新融入企业发展基因，通过实施创新驱动，全面提升产业基础高级化与产业链条现代化，大力构筑企业高质量发展自驱力，持续提升行业引领能力。
1.强化科技创新。要完善创新体制机制，制定实施创新贡献度评价标准，实行“揭榜挂帅”“军令状”等制度，推行总工程师负责制、信用承诺制，赋予科研主体或专家更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权，充分激发创新主体的积极性。
2.强化管理创新。一是推进国企改革三年行动和对标世界一流提升行动。二是扎实推进三项制度改革落地。三是培育组建核心队伍。
3.强化模式创新。一是工程组织模式创新。二是商业模式创新。三是生产组织模式创新。
4.打造核心产业。隧研院要以“四化融合”统筹要素，大力推进“大盾构施工、机械化配套、地下智慧停车场”三大核心产业研究。
六、构建大生态体系，激发协同活力，优化企业发展环境
构建大生态体系，就是坚持协同共生、合作共赢，以加强外部合作破除经营生产要素和自身能力局限，以深化内部协同强化企业发展合力，形成企业发展空间进一步拓宽、整体运行效率进一步提升的生态新格局。
1.持续和谐外部生态。一是围绕产业链构建企业外部生态。二是围绕供应链构建企业外部生态。三是围绕创新链构建企业外部生态。
2.持续优化内部生态。从企业自身发展需要和当前现状来看，各单位协同作战能力存在明显短板，必须加快完善业务板块间、职能模块间协同机制，推动实现更高水平的融合互促和联动发展。
七、构建大品牌体系，激发文化活力，拓展企业发展空间
构建大品牌体系，就是要传承企业文化基因，对企业文化体系进行再深化再创新，丰富和提升企业品牌内涵，推动中铁隧道产品向中国隧道品牌转变，打造隧道及地下工程领域的领军品牌。
1.以理念塑造品牌。一是大力弘扬中国中铁“五大理念”和集团公司特色价值理念，筑牢理念、行为、形象“三大基础”，协同推进文化示范、价值提升及和谐企业建设。二是大兴求真务实之风，坚持办实事、务实效、求实绩，坚决杜绝空喊口号、不抓落实的“懒政惰政”行为。三是建立正确的用人导向，进一步完善以指标量化、用数据说话、凭业绩考核的选人用人机制，干部选拔任用对亏损单位和项目负责人一票否决，真正把业绩好、水平高、盈利多、作风正的人员选拔到领导岗位上来，做到让有为者有位、为担当者担当。
2.以精品提升品牌。作为隧道及地下工程领域的国家队，要胸怀“国之大者”，通过一大批重难点工程建设，不断提升业主满意度，打造更多的精品项目、经典工程。要以创优报奖为抓手，持续推动集团公司在不同专业领域的优质工程创建，特别是向桥梁、水利、洞库等方向培育，提升企业品牌效益。
3.以信用维护品牌。一是完善信用评价管理机制。二是狠抓外部信用评价。三是严肃内部信用评价。
八、构建大监督体系，激发保障活力，维护企业发展大局
构建大监督体系，就是要树牢底线思维，坚持依法治企，推动风险应对由简单规避向动态识别、主动控制转变，有效防范和化解各类风险挑战，护航企业高质量发展。
1.强化后台保障监督。各系统要公平公正做事，快速敏捷反应，热情周到服务，动态掌握管理重点和关键节点。
2.强化安全质量监督。一是疫情防控常态化。二是安全管理规范化。三是质量管理精细化。
3.融合形成监督合力。坚持防治结合、以防为主，推动党委巡视、纪委监督、审计监督、法律合规贯通协同，构筑全面覆盖、权威高效的“四位一体”大监督格局。