2025年，面对行业深刻变革、外部竞争加剧等复杂形势，我们在集团公司党委坚强领导下，始终保持积极进取精神，坚定方向，深耕专业，企业以智能引领、产业协同、创新活跃的优质发展，蓄积了向新向上发展的丰沛动能，为“十四五”圆满收官、“十五五”良好开局奠定了坚实基础。主要表现在：经营生产稳步推进、发展质量持续向好、重大节点按期兑现、工程品质获得认可、科技创新保持领先、社会责任彰显担当。
　　面对传统市场持续下行、新兴市场万舟竞渡压力，我们同心共济、联动发力，在突破困局中拓新路、开新局。  
　　面对外部环境和围岩地质日益复杂、挑战增多难题，我们聚力项目管理提升，在夯基筑台中强攻坚、提质效。  
　　面对风险多发、诉讼增多等影响发展质量提升的顽疾，我们持续推进发展攻坚，聚焦薄弱环节补短板、强弱项。  
　　面对制约高质量发展的内部机制障碍和外部竞争压力，我们坚持以创新强脊通络，推动管理和科技双发力、激活力。  
　　面对多种资源存量与有效需求尚未完全适配矛盾，我们聚焦潜力释放和效能转化，实现各类资源尽其用、提效用。  
　　2026年是“十五五”规划的开局之年。高书记的讲话对“十五五”及今年工作提出了明确的目标和方向。我们要落实好这些要求，主动应对建筑行业环境变化带来的挑战，稳固安全质量基础，深挖项目生产潜能，提高综合创效水平，推动企业发展质量持续提升。  
　　2026年重点工作安排如下：
　　一、坚持以实干实绩推动发展提质聚能，共创领军领先发展新局。  
　　把握“十五五”时期产业政策机遇，坚持“八八四八”战略引领，坚定不移推进“三大核心产业”，把“五化建设”要求落实在建设行业领军世界领先企业的具体行动中。  
　　——全力以赴推进“十五五”良好开局。充分把握国家“十五五”规划建议关于现代化产业体系建设、区域协调发展等契合专业优势的发展机遇，妥善应对好建筑产业提质升级带来的行业变革。落实好集团公司“围绕一个主题、深化五个聚焦、强化五类业务、奋力七个突破”任务要求，持续增强集团竞争力。坚守主责主业，结合重难子分公司脱困、重大项目履约攻坚等工作，不断优化企业管理体系和项目管理机制，强化激励奖惩约束等考核机制，压实管理责任，激发各级组织和员工的内生动力与创造活力，推动集团公司实现更高质量、更有效率、更可持续的发展。  
　　——全力以赴推进集团公司战略部署。聚焦建设行业领军世界领先企业目标，将“八八四八”战略细化到经营生产管理全过程，体现在推动集团领军领先发展的工作成效上。围绕“三大核心产业”，加强智能建造技术运用，降低人力投入及成本消耗，持续推进机械化换人、自动化减人、智能化无人发展方向。大盾构智能建造技术要做好技术迭代，提升创效能力和履约品质，推动大盾构品牌影响不断扩围。推动钻爆法隧道机械化配套升级，提升智能建造水平。以地下智慧停车场为引领的地下空间开发要找准发力点，做强标杆带动。增强新质发展的危机感和紧迫感，加快前沿领先技术在各子分公司的成果转化和推广，在建筑行业转型升级的大潮中掌握先发主动，赢得更好发展空间。  
　　——全力以赴推进现场管理固本强基。推动“五化建设”全面落地，以项目管理能力提升推动集团公司整体管理水平提升。项目施工标准化。把工序作业标准、设备配备标准、工序质量标准和管理行为标准贯穿到现场管理各个环节，推动工序安全质量作业标准化、设备配置标准化、现场管理标准化。项目管理信息化。加快工程项目管理信息化系统试点推进，通过对进度指标、物资消耗、成本状况等项目管理核心数据的信息化管理，提升管理效率与质量。工程招标透明化。聚焦三强化、四分离、五统一、六道关，以合理价格选育优质供方，实现成本可控、效益提升、价值创造目标。岗位责任清单化。加快岗位责任手册培训成果转化，明晰岗位权责边界和任务清单，以对岗位的精准定位激发员工干事创业动能。文化宣传统一化。按照应采尽采、能转尽转原则，实现集团公司所属项目临建周转、办公生活劳保用品等采集全面纳入集团公司“四统一”管理，形成“大集采、大周转、大循环”产业格局。  
　　二、坚持以更严标准强化安全质量管理，稳固强企兴企发展基石。
　　深刻汲取安全事故教训，充分认清当前异常严峻的安全形势，将安全质量管理置于企业发展首要位置，通过系统性、全局性的强化措施，革除沉疴痼疾，推动企业发展根基更稳、步履更实。  
　　——“实”字当头强抓基础管理。严格落实“一岗双责”“三管三必须”要求，推动各级各部门严格履行安全生产职责，强化工作横向协同，形成齐抓共管局面。严格落实股份公司聚焦效能提升、纵深推进安全生产专项行动要求与铁腕治安硬十条规定，结合“大反思、大整治、大提升”“三个专项整治”及安全生产“治本攻坚”三年行动，推动安全责任再压实、安全隐患再整改，提升本质安全水平。强化安全穿透式管理、事故隐患内部报告、一件事全链条及“吹哨”工作机制，把安全要求贯通到工作层、落实到施工一线，提升现场安全管理成效。严格落实安全质量标准化管理，严格执行生产作业条件确认和方案交底执行等管理要求，坚守安质管控刚性标准，以作业工序标准化、工艺工装标准化规范现场作业行为，推进惯性隐患消除和治理。深刻吸取事故事件教训，常态化、实战化组织开展隧道抢险救援和典型异常工况安全处置演练，提升应急处突能力，高风险异常工况要及时提级到集团公司、子分公司进行指导处置。健全完善质量管理体系，压实各层级质量责任，细化优化管控流程，实施全生命周期穿透式监管，以产品和服务质量提升市场竞争力。严格落实污染防治和生态保护要求，防范水体污染与生态破坏问题，积极推进绿色技术创新和工艺设备改进，提升绿色低碳施工水平。
　　——“严”字当头狠抓执行落实。抓安全就是抓落实。严格落实工程风险动态辨识评估工作机制，确保工程风险辨识全面，过程管控到位。健全隐患排查治理长效机制，加大对重大事故隐患整治打折扣、整改验收走过场以及典型突出问题屡改屡犯行为的惩处曝光力度，以铁腕手段倒逼隐患整改清零，严防制度“破窗效应”。加强安全管理追责问责力度，对特殊敏感时期发生安全事故的单位和个人要从严从重处理，以严问责倒逼现场安全管控能力提升。提升稽查检查能力本领，善于发现合规表象下的隐藏安全漏洞，将矛盾和问题化解在内部。加强对偏远散小项目的检查督导，按照全过程、全方位原则抓好现场规范管理。推动人工智能、大数据等新兴技术与安全生产深度融合，提升数字化安全管控水平。加强涉铁工程和营业线施工安全、大型设备、临电管理惯性问题、分包队伍安全问题整治，坚决杜绝违规施工、擅自施工和违章蛮干等行为。结合“三个专项整治”把好材料入场关，特别要做好外加剂等自产材料质量控制，坚决杜绝不合格物资进入供应体系和实体工程，对衬砌欠厚脱空、返工的要严厉追责。落实工程质量责任终身制，确保采购材料均符合设计规范、安全标准和质量要求，保障重要受力构件、隐蔽工程质量。  
　　——“深”字当头培育安全文化。文化培育是安全问题治本之策。深刻吸取事故教训，常态化开展警示教育，推动安全管理要求在现场转化为实际行动，构建以安全理念、安全制度、安全环境、安全行为于一体的安全文化体系。处理好安全、进度与成本的关系，坚决杜绝安全管理说起来重要、干起来不要以及追责问责宽松软的“老好人思想”，全方位营造铁腕治安文化氛围。聚焦危大工程和危险作业，从制度机制入手，加强安全管理正向激励考核力度，提升各层级员工抓安全的主观能动性。肯定安全管理价值，厚植安全文化，实现安全管理向制度管人、技术赋能、文化育人的现代化治理模式转变。全力推动“安全第一”意识入脑入心，把安全文化渗透到生产经营各个环节，构建具有隧道局特色的安全文化体系。  
　　三、坚持以前瞻布局做强做深市场经营，蓄积优质发展主体动能。  
　　立足“三大核心产业”发展，在建设现代化产业体系、优化提升传统产业、培育壮大新兴产业和未来产业、优化区域经济布局、高质量共建“一带一路”、经济社会发展绿色转型等领域跟上时代步伐，在“十五五”发展大势中抢抓行业主动。  
　　——深度应对行业调整，提升隧道领域专业优势。围绕“十五五”基建市场发展变革要求，结合集团近三年铁路水利版块持续增长、公路房建版块基本稳定、轨道市政版块持续下行现状，加强版块统筹与信息跟踪力度。铁路项目要关注国家“两重”建设、区域协同发展战略，做好“八纵八横”收尾与中西部补短板项目跟踪。水利水电、油气管网、能源洞库、水运交通、储气储能、工程维修维护等“第二曲线”市场要结合工程重难点，深度挖掘建设、设计等单位需求，通过方案供给、技术论坛、课题共建等方式加强深度合作，以专业优势做强技术营销。市政、房建要围绕现代化城市体系建设、城市更新、基础设施绿色低碳改造，以及城中村、危旧房改造和“好房子”建设，持续拓展产业空间。公路、城轨等领域要通过在建项目优质履约做强企业信誉品牌，以诚信、口碑占领市场。境外业务要发挥“115N”体系效能，深耕长大隧道等优势领域，做深做透属地市场。投资项目要加强超长期特别国债、地方化债等政策研究，做好重点项目标前策划和风险评估，加快新兴产业布局，提升项目投建营一体化能力。  
　　——做强做深标前经营，提升源头创效能力水平。强化高质量经营导向，以有收入的合同保有利润的收入、以有利润的收入保有现金流的利润。完善经营生产联动的一次经营创效激励机制，锁定重点项目重点标段深度经营，强化标前组策划能力、统筹能力、布局能力，推动方案植入、概预算跟踪等关键环节前置推进。推动项目“铁三角”角色前移，深度参与前期设计优化、方案评审等环节，推动前期设计理念、盈利点更好向后期施工传递，将一次经营成果向项目履约穿透。优化滚动经营、辐射经营考核机制，加强央国企、大企业投资项目跟踪对接，推动已有市场滚动拓展。加强风险防控，严守禁投慎投红线。持续推进子分公司特色优势培育，推动形成各有侧重、优势互补、效能明显的发展格局，促进差异化经营和产品结构优化，增强核心竞争优势。  
　　——深化体制机制改革，激发经营工作内生动力。加强基建领域政策研判与趋势分析，精准把握投资导向与项目机遇，推动经营模式、管理手段与研判能力全方位提升。持续推进大盾构项目专项考核、YX项目滚动经营考核等激励制度，完善优化营销考核办法，建立新签合同额落地率核实认定机制，全面强化真实业绩考核，树立提质增量的鲜明激励导向。加强电力、矿山、压力管道安装、石油化工等新兴领域资源储备，提升水利水电项目一二次经营水平。针对稀缺资质、业绩等要素获取实施针对性激励措施，加快完善高质量经营关键要素体系。加强经营生产联动，同区域核心客户建立常态化沟通机制，形成优揽精干、揽干一体良好互动局面。  
　　四、坚持以多元举措深挖生产资源潜能，确保高质履约做强市场。  
　　正视基建领域传统业务收缩、发展增速趋缓等发展环境，整合资源有效合力，加大重难项目生产攻坚，提升工程项目进度、技术、管理等综合竞争优势，以良好履约促进市场滚动经营，为推动集团公司可持续发展提供强力支撑。  
　　——加强施工策划组织，深挖项目生产潜能。坚持工程项目分级策划及子分公司总经理亲自组织项目管理策划，全力提升项目策划质量，实施过程及时开展策划“回头看”，强调策划会严肃性，确保策划方案有效落地。提升转化率，各子分公司要围绕新中标项目开工，“一项一策”制定针对性推进方案，解决制约因素，尽快形成实物工作量；片区指挥部和系统部门要关注新上项目前期推进关键环节，定期梳理重要节点兑现情况，通过策划回头看、专项推进会等形式，对项目堵点难点精准施策、快速响应，全力保障新上项目高标准开局、高质量起步。推动警示项目快速脱困，生产、技术系统要定期梳理评估项目技术难题、生产组织、项目管理状态、外部评价、合同履约等情况，多部门、跨系统联动，合力解决制约因素。综合运用好专家帮扶、激励考核等工作机制，推动困难项目尽早实现造血功能。完善项目后评价机制，推动收尾项目快速完成移交验收及结算工作，确保项目成本及时锁定、现场资源及时释放。  
　　——加强重点项目攻坚，改善项目履约形象。项目履约能力是企业核心竞争力。要加强重点项目分级管理，因项施策，化解履约风险。一是工期紧张项目。滇中引水要强化资源保障和技术支持，提升现场推进进度。大瑞铁路要总结前期不良地质处理经验，确保2027年底贯通目标。二是政治影响重大项目。高原项目2标、9标要加强不良地质TBM掘进组织，尽快恢复稳产高产能力，2标衬砌滞后问题要高度重视。YX项目要强化不良地质段施工安全管理，加强现场环保管控，为YX项目群经营打好基础。九工区项目要按要求完成被复任务，同步处理好与机电安装等交叉作业工序的施工组织和安全管控。三是标杆创建项目。长赣、宜涪铁路要配齐配强施工资源，打造好隧道全工序机械化施工标杆。马鞍山、上元门等大盾构项目要提前筹划盾构组装、始发等重要节点技术方案及保障措施，甬舟公路项目要在大盾构同台竞技中展现集团优势。四是海外项目。中吉乌铁路要优化施工组织，提升机械化配套工效，展示集团在长大隧道等核心领域的领先能力。阿联酋BM项目工期紧、任务重，项目要加强风险管控，确保安全施工。  
　　——加强系统支持保障，提升项目管控水平。集中集团公司专业技术优势，开展重难项目关键技术专家支持和攻关工作，提高工程项目应对复杂技术难题及管理难题的能力。探索项目组织管理模式创新，落实重难项目分级管控机制，对履约风险大、业主要求高、股份公司特级监管等项目要纳入集团公司直接管理或重点监管，对暴露出来的问题由集团公司针对性帮扶解决。子分公司要切实扛起主体责任，强化资源组织和系统监管，对重难项目加大支持力度，充分发挥局、处、项目三级合力。强化在建项目进度、技术、成本一体化管控，确保关键节点，降低工期滞后与成本超支风险。加强对工程总承包、投融资项目设计全过程监督与指导，推动设计人员参与重大施工方案评审与关键工序交底，实现设计优化与工艺实施的一体化推进。  
　　五、坚持以效益导向统领项目管理链条，植厚提质增盈发展基础。  
　　聚焦价值创造核心，持续推进大商务管理再提升行动，将财商法采“四融合”管理机制再深化、再加强，拓展项目增收渠道，构建全周期、穿透式大商务管理体系。  
　　——加强商务体系建设，强化系统管理穿透。持续推进大商务管理再提升暨降负债三年行动，加强财商法采“四融合”，完善商务系统统筹、各系统分工负责的成本管控机制，压实各系统成本管控责任，推动大商务管理落地生根、开花结果。将商务管理深度嵌入项目投、建、管、退全生命周期，实现标前测算与标后执行、成本预算与过程核算、竣工结算与考核兑现的无缝衔接，形成前后台高效联动、上下一体贯通的穿透式管理。提升工程项目商务策划质量，明确各阶段岗位职责分工，构建策划引领、过程管控、动态创效的管理机制，提升项目全周期商务统筹预控能力，推动商务策划由形式合规向实质创效深化。将分包队伍管理贯穿安全、质量、成本等环节，通过分包招标、过程管理、结算支付等关键环节管理提升，切实整治分包商准入宽松软、违法分包、阴阳合同、以包代管、包而不管等顽瘴痼疾。加大对盈利质量的动态监测和奖惩兑现力度，推动形成真考核、真奖惩、真兑现的良性循环。  
　　——聚焦价值创造核心，深化全过程精益管控。围绕价值创造清单指标，压紧压实管理后台“控风险、强服务”职责，激活经营主体、资源主体、项目主体等前台单元市场开拓与价值创造活力。强化价值创造型项目管理，进一步优化工程项目价值创造考核评价机制，加大对竣工项目利润率、年化利润总额、竣工项目利润占比等指标的考核力度，压实全环节创效责任，实现从项目策划到竣工结算全过程价值创造。严格按照施组策划，落实好多工序平行或穿插作业部署，实现均衡稳产高产，坚决杜绝仰拱衬砌滞后造成的效率损失及后期抢工被动局面。加快推动与股份公司各投资公司争议事项解决，去存量、遏增量，维护企业利益。强化“治亏也是创效”理念，通过领导包保督导、资源动态优化、二次经营创效等措施，提升亏损项目治理成效。持续加强成本数据质量管控，强化“三性”要求，严惩成本数据失真行为。坚持临建成本“以收定支”和“强化预控”管理理念，严禁超标准、超预算建设。强化激励考核导向作用，重奖二次经营创效和治亏减亏有功人员，激发全员降本增效积极性。  
　　——加强商务要素建设，提升融合创效水平。推动大商务管理“七剑式”“八字诀”、项目成本“八化”精益管理等创新成果转化应用，持续提升创新创效水平。探索“技商融合”深度创效新模式，强化以“方案决定成本”为核心的技术经济一体化策划，将商务要求嵌入方案设计和施工组织的源头环节，持续做强“技术创效”深度。强化重大变更索赔专家审核制度，做好软岩大变形隧道锚索变更创效等类似经验的复制推广应用。推进财务集约化管理，提升区域中心在资金管理、税务筹划、成本压降、人才培养、风险防控等领域价值创造效能，增强业财协同。坚持预算管理，强化定员定编，压降非生产性机构和冗员。强化复合型商务人才队伍建设，以多元培养、交叉锻炼等形式加强商务经理、铁三角等人员培养力度，提升综合素养和实战能力。做好水利水电二次经营、技术咨询等领域专兼职专家聘任工作，培养自有专家型人才，提升水利水电项目技商管理水平。  
　　六、坚持以科技创新驱动企业新质发展，铸强隧道产业攻坚高地。  
　　立足行业发展趋势和项目现场需求，加强战略性、前瞻性、应用性科技研究，推动科技创新成果转化为项目创效动能。  
　　——强化关键技术攻关，拓展核心产业技术领先优势。聚焦隧道及地下工程主业，围绕“三大核心产业”布局和新质生产力培育，持续强化关键核心技术攻关，巩固智能建造领先高地。全面推进数字孪生技术在智能建造技术体系中的应用，加快盾构智能建造和TBM智能建造关键技术研发，做好智能建造已成熟成果常态化应用。持续完善钻爆法隧道智能建造管理平台，形成钻爆法隧道谱系化机械化配套体系，推动钻爆法九大智能技术持续完善。以地下智慧停车场为引领的地下空间开发要以产业链的技术融合与系统集成为中心，加强既有成果应用和拓展。主动融入国家战略，统筹推进技术攻关、成果转化和创新体系建设等接入国家重点产业规划，争取承担更多国家、行业级企业重大课题。围绕现场重难点问题，做好课题立项及科研攻关，多争取国家级、省部级科技进步奖。推进集团公司科研课题揭榜挂帅、工法专利立项及成果转化工作，做好智能建造及重大装备升级接口预留，以科研创新助力集团公司高质量发展。  
　　——布局隧道前沿领域，推动人工智能技术融合应用。跟踪研判科技前沿趋势，积极推进“人工智能+”技术应用，牵引传统产业提质增效。持续推进以“先锋·隧道大模型”为代表的“场景+AI”技术现场应用，加强专业大模型数据库建设，常态化完成数据收录及全集团管理、技术人员注册应用，驱动人工智能融入业务升级、降本增效。依托隧鸿实验室，推进钻爆法隧道智能建造技术研发、中试验证、场景应用与成果转化，形成少人化、高效化、智能化施工工艺。强化工程项目端信息管控系统、智能装药机器人等重大研发任务项目制管控，加快各研发主体研究任务落地。完善隧智汇“统一门户大厅+各业务入驻”协同机制，加快工程项目端管理系统、钻爆法平台及各类自研软件系统集成，加快推进信息与数字化建设。推进以人工智能为代表的数字科技创新与产业创新融合，加快建设隧道图书馆等具有隧道与地下工程特色的行业平台，构建数字创新和传统学术交流相融合的品牌传播窗口。  
　　——加强成果落地转化，提升科研创新服务现场能力。持续加大科技研发与成果转化运用力度，通过传统设备更新、数字赋能、管理创新加快新质发展。强化高原项目等重大科技攻关和新技术新工法推广应用，做好XZ铁路、YX工程等科研立项策划，推动前沿前瞻性技术取得突破。持续完善盾构TBM工程大数据平台建设，深度挖掘数据分析应用能力。推进以技术创新解决复杂项目重难技术问题，疏通关键卡点，提升施工效率和项目成功率。建好用好大数据监控平台，加强对施工进度、围岩环境、材料消耗、现场安全等智能监测预警。做好创新成果分享，推动各单位应用适用于本单位的实用技术成果，通过创新实现创效。联合高校、科研院所、上下游企业等创新力量，发挥创新联合体作用，汇集行业智慧助力项目攻坚。加强科技创新与信息化管理团队建设，打造高素质、专业化的人才队伍。持续实施信息创新工程，构建安全可靠、自主可控的企业信息技术体系。高质量开展隧道及地下工程分会工作，积极组织ITA工程奖申报、行业技术交流研讨及科技论坛等工作，提升集团公司行业影响力和领导力。  
　　七、坚持以精准施策提升现场管理质效，提升向好向优发展品质。  
　　直面传统产业转型升级及历史积累的问题困难，以事不避难的决心、真抓实干的措施、久久为功的毅力，夯实管理基础，做强发展引擎，以高质量发展应对行业的深度调整。  
　　——不遗余力抓落实。企业管理关键在落实。一是抓决策落实。坚决治理落实集团公司决策不推不动、推一推动一动；数据归集不及时，上有政策、下有对策；两拖欠、双清躺平心态，依赖和矛盾上交思想；工区分部不顾大局，过分算小账导致管理不畅等行为。各级管理人员要发挥好带头作用，做好集团决策的坚定落实者，形成上下同心、团结一致推动集团公司向好发展合力。二是抓规章落实。规章制度是企业的生命线，也是员工的生命线。安全第一不能挂在墙上、停在口头上，要落实到行动中。我们对安全生产的极端重要性认识不足、站位不够，惯性问题、重大隐患随处可见，各级应对检查的积极性、主动性不够。各单位要落实好行业监管和相关规章要求，强化合规管理，出现问题要提前沟通、提前化解。近两年事故或隐患多发、安全管理较为薄弱的子分公司，更要引起高度重视。三是抓责任落实。坚持安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，压实安全管理层级责任。善于吸收借鉴、举一反三，坚决避免同一问题反复出现。强化工资薪酬激励考核导向，持续推进“三项制度”改革，优化企业管理运行体系。做好工资发放等涉及员工切身利益工作，维护企业稳定发展。  
　　——审慎稳健防风险。一是资金链风险。增强资金统筹能力，持续改善现金流，保障资金链韧性与稳健运行。落实双清工作“一把手”负责制，建立问题台账，综合运用离岗清欠、诉讼清欠、揭榜清欠等多元手段提升清欠成效。持续加大“两拖欠”治理力度，全面对接既有投诉线索，提前化解逾期风险，重塑企业信誉。强化预算刚性约束，从严管控非必要支出，确保各级管理费用在去年基础上再压降。二是信用风险。落实国铁集团关于质量安全红线管理、工程质量管理等最新要求，加强事前预警研判、过程协商化解与应急处置，推动铁路项目信用评价取得更好成绩。综合应对公路信用评价、信用中国等评价管理，严控投诉数量，跟踪落实及时销号。三是合规风险。推动法律合规融入营销报价、合同签约、施工生产、验工计价、竣工验收、确权结算、收款关账等全流程管理环节，提升合规管理水平。加强安全人员持证、建造师持证工作推进力度，确保人员资质满足履约要求。  
　　——齐心协力强海外。一是经营方面。坚持优势业务出海，聚焦区域经营中心和深耕国别，紧盯“一带一路”陆上通道建设、区域经济协同等政策方向，积极开拓海外市场。坚持“一国一策”风险前置，建立全周期风险“负面清单”，严控极高风险国别安全风险。各子分公司要发挥施工优势，扛起履约主体责任，杜绝子分公司无序出海扎堆经营。二是监管方面。健全境外工程项目履约监管机制，实现全系统全面监管和穿透监管，推进管理要求在海外项目落地。国际事业部要做好第一层风险防范，系统部门及时跟进做好监管督导。要加强海外供应链建设，强化资源优化共享能力，提升资源组织效率和效益。加强政治风险、履约风险、廉洁风险防范，以合规管理推动海外市场更好发展。三是安全方面。结合大海外改革部署，完善海外项目安全管理机构体系。加强对以色列ISR及深竖井、阿布扎比1B、格鲁吉亚SG隧道、摩洛哥桥梁与隧道等高风险项目现场管控，确保施工安全。妥善应对复杂多变国际政治经济形势、地区治安环境等对海外项目的影响，完善方案预案，始终把海外员工人身安全放在第一位置，确保工作安全、生活安全。