2024年，我们在集团公司党委坚强领导下，坚持创新突破、奋发图强，以良好的成绩与状态迎来了集团公司第六次党代会的盛大召开。一年来，我们用实际行动践行着“强安固本兴新 降本提质增效”的年度任务，在复杂严峻的市场形势中沉着应变、精准施策，展现了领先的专业优势，形成了坚实的发展力量。
　　经营开发在拼抢中创造佳绩。在地方财政紧缩、传统基建行业增速下滑背景下，经营工作逢标必争、逆势而上，超额完成股份公司下达任务目标。
　　施工生产在攻坚中取得突破。实现年度施工生产目标，重难点项目攻克技术和地质难题，取得重要突破。世界超级工程深中通道正式通车，中俄东线天然气管道工程全线完工，两项工程入选2024年度央企十大超级工程；高原铁路2标TBM右线第一掘进段提前贯通；深江铁路珠江口隧道盾构抵达既定里程；集大原铁路按期通车；格鲁吉亚南北交通走廊项目TBM掘进段提前贯通；大瑞铁路高黎贡山隧道建设进入新阶段。
　　企业效益在累积中持续向好。深化大商务管理理念，强化效益提升和价值创造导向，工程成本盈利率较2023年度稳步提升，二次经营取得重大突破，久竣未结项目专项治理完成股份专项治理项目全部销号目标。
　　安全质量在严控中平稳运行。落实股份公司党委1号文件要求，通过完善制度、机制落实、队伍建设、考核评价等措施推动安全质量管理系统提升。制定治本攻坚三年行动实施方案，强化系统及各岗位安全生产管理职责。
　　运行质量在改善中持续提升。持续推进改革深化提升行动，推进项目管理体系综合改革，推行“一肩挑”管理模式，调整项目管理组织体系、综合监督体系、管理决策体系和考核体系。“一企一策”制定困难企业振兴发展实施方案，治理帮扶初见成效。
　　科研创新在进取中保持领先。围绕三大核心产业发展需求，推进盾构隧道智能建造V2.0技术体系升级。举办2024年世界隧道大会、土木工程技术创新与智能建造学术研讨会等行业交流活动，发布《中国盾构/TBM隧道智能建造蓝皮书》，提升行业影响力。
　　人才素质在锤炼中不断增强。“鲲鹏计划”第二轮培训完成，推动关键岗位人员素质达标升级。组织年轻技术人才到设计单位交流学习，推动技术与设计融合贯通。与高校组建企业“鸿鹄班”，开展校企定向人才培养。健全集团公司创新人才评价及考核激励工作机制，激发人才创新活力。
　　资源成本在集采中逐步压降。实施设备集中采购和集中租赁招募，压减供应商数量，强化与战略优质供应商的合作，制定物资供应链管理实施方案，构建和完善供应链管理运行机制，通过闲废物资处置、砂石料自产、火工品直供等措施降本增效，建立局/处/项目三级协同保供机制确保重难项目物资供应，推动项目正常生产。
　　矛盾风险在治理中总体可控。结合安全管理、分包管理等需要，新增、修订合同范本，降低法律风险，持续推进法律纠纷案件压减，通过法律手段维护企业正当权益，秘鲁项目、西宁凤凰山隧道等项目取得重要进展。“两拖欠”治理取得实效。
　　集团公司第六次党代会确定了“加快建设行业领军世界领先企业”的奋斗目标；高书记在讲话中，要求今年工作要处理好稳与进、时与势、破与立、桥和船的关系，聚焦战略引领、价值经营、场域跨界、增长突破、组织强健等五个方面工作，加快建设行业领军世界领先企业。我们要落实好这些要求，主动应对建筑行业发展环境变化带来的新挑战，深挖项目产值潜能，提高企业综合创效水平和发展质量，推动企业核心竞争力持续增强。具体要做好以下几方面工作：
　　一、推动市场经营与项目转化深度融合，通过“优源”提升企业发展质效
　　1.围绕企业特色优势，做好营销策划。围绕“三大核心产业”发展要求，进一步巩固和拓展大盾构市场经营，在钻爆法隧道机械化配套方面展现专业优势，在以地下智慧停车场为引领的地下空间开发领域取得新的突破。做好市场布局，加强经营信息收集力度。铁路市场关注出疆入藏、西部陆海新通道、沿江沿海沿边等国家战略通道及中吉乌铁路、“八纵八横”高铁网留白、补网项目；公路市场关注“十四五”规划的存量项目，农村公路“新三通”建设，以及公路数字化、智能化改造项目和养护项目；市政工程关注城市管网建设及更新、道路建设、城市停车场建设、老旧街区改造及产业链转移项目；城轨市场关注区域互联互通项目；水利水电关注水利部重点清单项目、YX、南水北调西线及抽水蓄能、水电站项目；房建市场关注城市更新、平急两用、保障房建设项目；关注风光储能、能源洞库等新兴市场，及人工智能、工业互联网、智慧城市等带来的传统基础设施转型升级项目；投资项目要做好投融资方案、收益指标、政策保障、运营风险等方面的分析，在做好风险防范的基础上，有序推进项目工作；海外市场围绕主业广泛收集信息，做好筛选、过滤，对优质项目要压实责任纳入确保，及早介入。
　　2.围绕市场形势变化，拓宽经营思路。面对基建市场的新形势、新变化、新任务，要主动开拓经营工作思路，综合施策争取份额。依托高原铁路、崇太长江隧道等代表项目，加强集团公司在技术优势、产业优势、创新优势等方面的推介，做好品牌经营。利用中国土木工程学会隧道及地下工程分会、全国重点实验室等学术交流平台，以及复杂工程现场突击、应急事故抢险救援等时机，提升企业影响力，加强技术经营。要强化水利水电、清洁能源、生态环保市场布局，厚植人才、业绩、技术、品牌优势，做强“第二曲线”。要着眼国际市场，在坚持优选国别、优揽项目、效益为先的基础上，做好海外风险识别和防控，拓展国际业务，打造长期深耕、产出稳定的“根据地”。要发挥国际市场大盾构项目专项营销考核管理办法的激励作用，推动大盾构品牌由国内走向国际。要加强在建项目的履约管控，加大项目安全、质量、环保、进度、信誉的全周期监管，以干好在建促进滚动经营。
　　3.围绕提升效益目标，做细前期经营。要将“一次经营”放在经营创效的优先位置进行系统谋划，重点项目要及时成立标前组，“铁三角”及其他经营人员要明晰责任，各司其责，加强可研、初设阶段介入力度，加强相关业务系统协同联动，深挖盈利点、把握机会点、规避风险点、消除亏损点，发挥经营创效作用。提升标前成本测算质量，商务专家要适时介入，加强经营系统和商务系统联动，提升投标报价水平和策略。加强经营要素建设，在投标资质、建造师资源、业绩录入等方面为投标打好基础。加大项目信息收集力度，抓好营销激励制度落实，激发营销系统活力。持续加强大盾构、第二曲线、新业态等重点领域和属地、首位度省份、自主经营等重点板块关注力度，提升营销人员综合能力、压实责任，为企业发展固牢基本盘。
　　二、推动现场履约与进度挖潜深度融合，通过“强能”提升企业发展质效
　　1.深挖工效潜能，推动项目高效履约。树立向进度要效益理念，严肃生产计划管理，多找解决问题的办法，少找推脱责任的理由，有效提升生产能力。具备大干条件的项目要加大现场管理和激励考核力度，以有效激励促进度提升，以高效管理促项目创效，以优质推进促项目履约。各单位新上项目策划必须由总经理主持，要切实提升策划方案“含金量”，推动西丽铁路、马鞍山过江通道、格鲁吉亚SG公路等新上项目良好开局。在建项目要通过有效的工序管理和激励措施实现进度的提升，大瑞、渝昆、宜兴、西十、滇中引水、九工区、引江补汉等履约风险高、业主重点关注、股份公司特级监管项目，集团公司要纳入重点监管，系统部门要加大支持力度，片区指挥部要加强过程稽查和帮扶力度，子分公司要加强资源配置，项目要立足自身，积极做好现场攻坚和相关方的沟通协调，为施工创造良好的外部环境。收尾项目要加强结算策划，保障必需人员，做到快速收尾。
　　2.深挖专业潜能，做好系统支持保障。持续推进施工技术管理预控三级联动工作机制，协调、高效利用集团公司内外部专家资源，及时解决项目技术难题、痛点。坚持施组方案专家评审、技术方案、施组设计梳理分析、安全风险辨识等技术管理基础制度，加强高危工序管控、监控量测、隧道双超管控等措施，推动技术创效、方案创效。依托承担重大课题项目、智能建造技术及相关配套产业开发，加强“四新”成果的创新与应用，以技术革新带动项目创效升级。强化采购与商务、财务、法务的融合，完善跨部门协同管理机制，完善招标采购、供应商选择、合同签订、履约管理等关键环节协同发展，提高供应链运转效率和效益。积极推动大型设备、关键设备“卡脖子”技术问题的解决，实行集团公司统筹科研攻关，在大盾构主驱动密封和主轴承状态监控等问题易发高发领域持续发力，提高设备管理成效。通过物资集采、减少临供/应急采购等手段切实压降供方数量，降低小额采购合同占比，从根源上减少“小而散”供应商引发的“两拖欠”风险。推进财务管理数智化转型升级，以项目现金流自平衡推动集团实现正向现金流。
　　3.深挖现场潜能，提升项目履约形象。建立健全项目穿透式管理体系和项目预判预控机制，强化资源配置、生产调度与现场管控，系统提升复杂地质工程技术攻坚能力与应变管控能力，高质量推进大瑞铁路、高原铁路、滇中引水以及J民R合等国家重点工程稳步推进。持续关注九工区、宜兴、渝昆、深大城际等项目的工期问题，树立良好履约形象。要加强现场管控，提升安全质量管理水平，提高对外沟通能力。高度重视信用评价工作，加强日常信用信息收集和分析，督促现场问题及时整改，及时对较大不良行为进行追责。要及时兑现信用评价考核结果，充分发挥经济考核的激励作用，提升全员做好信用评价工作的积极性和主动性。
　　三、推动商务策划与资源要素深度融合，通过“增盈”提升企业发展质效
　　1.加强机制建设，激发创效活力。要在系统总结大商务管理和项目管理效益提升三年行动经验的基础上，以“四融合”建设为切入点，构建推行大商务联席会议制度，不断提升商务系统大商务牵头把总作用，推进全员岗位胜任力培训和大商务人才队伍建设，持续推进大商务全面融合创效体系建设。聚焦“效益提升、价值创造”，破解影响各层级系统协同联动的体制机制性障碍，推动各业务系统全面参与大商务创效。依托成本核算分析“首件制”和子分公司领导100%全覆盖包保督导项目成本核算分析等制度，推动各岗位持续改进制约项目效率效益的突出问题，提高项目管控水平和经济效益水平。商务系统要履行好“责任预算、内外结算、统筹收支”三大职能，树牢“一切成本皆可控”理念，坚持量入为出，加强责任成本预算分解与成本计划管理，及时科学下达项目管理全周期创效目标，并将管控目标细化到每个分项工程，建立完善与价值创造和经济效益紧密挂钩的全过程激励考核分配机制，及时刚性兑现。
　　2.推动协同发力，提升创效水平。落实股份公司工程项目全过程创效责任清单要求，做好项目全环节、全周期、全产业链管控。要加强标前联动、项目策划、方案优化、现场管控、分包管理、收入确权、收尾结算、考核激励“八大关键环节”系统联动，加大监督预警纠偏力度，提升项目经济效益。优化完善经营投标管理，在项目选择、设计优化、成本预测、报价策略等方面加强各系统间的标前联动，提高中标项目含金量。借力内外部各类平台加强商务沟通对接，提升博弈能力，实现合同外更大突破。督导项目践行精益管理“八字要诀”，持续做好施组方案动态优化，提升劳动生产率。要提升商法管理效能，将法务管理嵌入项目管理全过程，做好合同风险研判和条款优化。要持续提升供应链管理精益化水平，强化“商采”联动，将采购策划纳入商务策划，从供应质量、保障能力、价格管控、合同执行等方面综合评估选择优质供应商。加大物资、设备集采力度，严控项目对钢材、水泥、外加剂、防排水材料自采比例，“小而散”供应商数量在去年基础上再压降20%。强化分包管理关键环节把控，严把分包准入关、策划关、招采关、履约关、结算关，合理降低项目分包成本。强化项目过程结算意识和确权创效意识，强化快速高效收尾，确保应收尽收、结算创效。强化项目年度、完工和全过程专项考核兑现工作，激发全员全过程创效活力。
　　3.强化专项治理，防控运行风险。要站在讲政治的高度，常态化开展“两拖欠”治理，把“两拖欠”治理作为衡量各层级大商务管理能力的基本标尺。今年“两拖欠”线索数量、金额持续压减，确保不被股份公司处罚。持续推进亏损项目长效治理，强力推动重点亏损项目提级管理机制，压实领导包保责任，强化专项考核，深化管理提升活动。强化久竣未结专项治理，实施专项考核激励，压实专项治理责任。强化分包、采购等虚假招标和违法违规长效治理，集合业务监督、效能监察、工程审计、巡视巡察等监督合力，严厉打击工程分包“四违规”、“五高”等现象，防范各类工程分包风险。
　　四、推动安质管控与标准提升深度融合，通过“严管”提升企业发展质效
　　1.持续推进安全质量管理系统提升。按照安全生产治本攻坚三年行动工作推进计划，抓好“强基固本年”工作要求，从体制机制、人员素质、管理模式、风险管控、应急处置等方面强化执行力建设，筑牢安全生产基础。抓好系统提升实施情况督导管理，持续增强各层级管理人员的安全管理责任意识，推动管理能力和管理成效持续提升。安全生产要“严”字当头，严抓严管；“细”处着眼，不放过任何细节；用“心”工作，扎实做好每道工序、每个环节；“早”做谋划，超前预判，堵住管理漏洞，推动安全管控水平整体提升。要规范工艺规程操作要求，持续推进质量内部验收管理，及时开展质量缺陷排查检测及整治销号，集团公司对质量缺陷“零容忍”。
　　2.持续开展安全质量标准化建设。提升全员安全质量标准化意识，以合规思维推动现场施工。要按照安全质量标准化建设提升方案要求，针对现场存在的具体问题，制定改进提升措施和分阶段目标，强化施工生产过程管控。严格落实首件制、工序质量标准、工序验收等要求，通过标准化作业，做到每道施工工序“零隐患”。要把标准化程度高、实用效果好的先进做法和管理要求，融入安全质量标准化建设内容，纳入项目常态化管控。各级稽查检查要对标准化建设开展情况进行验证，针对检查发现的惯性问题、重复发生的问题，督导项目明确管控标准、制定防范措施，督促项目提升本质安全管控水平。要高度重视环保工作，强化生态环保与节能减排责任落实，加快推进绿色企业建设。
　　3.持续推进安全生产管理体制机制落实。各级管理者要变“重视”为“重实”，坚决贯彻落实安全生产“一件事”全链条工作机制，结合日常稽查、各层次检查发现的重大事故隐患、较大不良行为等典型问题，通过“一件事”全链条管理方式强化安全生产全过程、多角度、各环节管理。加快推动安全生产“吹哨”、事故隐患内部报告、穿透式管理等工作机制的执行落实，将三项机制作为隐患排查治理的重要补充手段。要创新管控稽查方式，抓惯性问题、隐患问题，抓容易被忽略的问题、可能带来灾害的问题，让稽查起到排险、震慑效果。要加强管控稽查效果验证，落实好内部报告奖励机制，稽查不认真、不作为，要追究责任。要加强安全生产事故隐患内部报告和日常培训，把穿透式管理嵌入到项目生产组织，贯穿到作业层管理各个环节，提升现场安全风险防控能力。要充分发挥要素系统联动作用，做好安全质量源头预控、过程管控、结果卡控，加强安全事前管理。要坚持问题导向，对监督整改做到举一反三。
　　五、推动科技攻关与成果运用深度融合，通过“创新”提升企业发展质效
　　1.加强创新机制建设，为创新创造营造良好环境。充分发挥“大创新”体系总体统筹平台作用，在创新委指导下持续完善科技成果评价及转化的相关业务接口、职责边界、工作标准。做好集团公司中长期科技创新发展规划，科技攻关既要保证面向共性关键和科技前沿，又要保证切实解决工程现场创效需求。充分发挥知识产权在企业发展中的重要作用，完善具有核心竞争力和知识产权的技术体系。落实好科技创新工作管理办法、创新成果中试补偿管理办法、科技成果转化管理办法、核心产业项目部运行办法等科技创新相关制度体系，完善创新容错机制，营造宽松友好的创新环境。完善集团公司创新人才管理体系，加快培养造就一支专业领先、结构合理、素质优良的创新人才队伍。对集团数字化顶层设计做好规划，按照信息贯通要求对云中心建设、大数据架构、智慧工地、数据标准化建设等制定方案，分阶段分步骤推进实施。
　　2.加强数智科研攻关，为技术领跑提供创新支撑。落实党代会“推动由传统施工向数智建造方式转变”要求，推动隧道智能建造体系完善升级。盾构隧道智能建造方面，要推动智能运输无人驾驶等关键技术取得新突破，使盾构隧道智能建造2.0技术体系更加完备，具备较大范围推广条件。要在现有技术基础上，更加注重现场生产效率提升、更加注重现场降本增效，推动数智技术更好为现场生产服务。TBM建造技术方面，依托现有试点项目平台，持续推进TBM隧道智能掘进等核心技术攻关，推动TBM隧道智能建造技术常态化应用。推动盾构/TBM设备自主创新，结合现场地质和围岩情况，预留设备更新升级端口，让设备更好服务现场施工。钻爆法智能建造技术要坚定不移推进全工序机械化配套施工，大力研发人机共融的智能化机械设备、智能感知设备，推动基于大数据的智能决策机制研发运用。要加快推进钻爆法隧道智能建造管理平台研发，做好爆破设计、效果验证、二衬断面扫描和耦合等软件工具应用，控制掌子面成型效果。要聚焦深海隧道、复杂极端条件施工以及重大战略工程，主动承担、全力攻关国家重大科技任务，推动关键核心技术攻关实现更大突破。
　　3.加强科技成果转化，为推动发展创造综合效益。加强科技成果转化体系建设，打通成果交流壁垒，完善成果交流平台，加强企业科技创新成果在内部各单位进行流通与转化，推动攻坚成果在更多类似项目推广应用，减少资源投入和时间投入。依托企业科研平台，做好切合工程项目施工现场需求及推动行业技术发展的关键技术研究，推动研究成果更好提升企业核心竞争力、提升项目创效力。利用好隧道及地下工程分会平台，邀请国内外知名专家，组织好年会、创新讲坛、学术交流研讨等活动，积极参加世界隧道大会、区域性学术交流会，提升中铁隧道技术创新成果在行业和世界上的影响力。要围绕智能建造、智慧运维发展趋势，积极培育智能建造产业集群，推进工艺工法工装低碳零碳改造，助推产业链拓展、价值链提升。
　　六、推动深化改革与机制创新深度融合，通过“优治”提升企业发展质效
　　1.以现代化管理体系提升创效能力。高质量推进国企改革深化提升行动，按节点落实好重点任务配套清单，推动项目管理体系改革、基层减负行动等改革圆满收官。持续加强三级工程公司建设，做强做优头部企业，强化主力工程公司特色产品培育，提升专业工程公司核心优势，推动功能型公司围绕隧道主业，助力项目降本增效。持续深化国际业务改革，深入推进“总部系统能力+国际事业部经营商务能力+子分公司施工能力”的联营模式，实现更加有序高效的协作。持续推动项目管理体系改革，健全完善相关运行机制和管理办法，推动先行先试形成的经验成果在全集团推广实施。要以“营业收现率”目标为导向，完善从合同资产确权到应收款项回收全流程的清收责任机制，提升清收攻坚质效。要按照股份公司增现金、降负债、控风险目标任务，开展降负债攻坚三年行动。要强化负债管理，严控刚性负债，全力推进财务集约化管理，抓实抓细降本节支增效，实现“各级管理费用预算在去年基础上压降10%以上”的目标。坚持瘦身健体、减员增效，对标股份公司20强，主力三级公司人均营收保持10%增长。
　　2.以产业化创新机制激发创新活力。围绕体制机制、科技研发、成本管控等管理创新，引导鼓励各层级员工针对企业运行中的重难点问题开展有针对性的管理创新，激发员工创新动能。发挥集团公司“六位一体”产业优势，推动各功能型公司围绕项目协同发力，服务工程项目攻坚克难，实现降本增效目标。进一步精简两级本部机构职能，优化各层级项目管理职责，严格执行项目定员定编，激发基层项目创效积极性和主动性。优化调整成员企业功能定位，提升各成员企业产业协同能力，推动形成产业链条同向发力、项目创效创誉的良好态势。持续开展困难成员企业振兴发展攻坚行动，稳妥有序化解债务风险，推动项目经营生产正常化，加快“四降低四提高四改善”进程。
　　3.以市场化用人机制集聚发展动力。贯彻落实“人才是第一资源”理念，查找人才队伍建设、关键岗位人员配置等方面存在的短板和不足，提升结构匹配、人岗匹配程度，加强八支人才队伍建设，完善海外人才培养和稳定机制。持续深化薪酬制度改革，严格落实以经济效益、发展质量为基础的收入分配机制，实现职工工资能增能减，增强企业活力。推进任期制和契约化管理“提质扩面”，推行管理人员末等调整和不胜任退出机制。推进劳务基地改革，加强自有产业工人队伍培育，加强现场管理人员、技能工人等一线紧缺人员培养力度，以市场化方式提升资源配置效率。
　　七、推动战略部署与现场执行深度融合，通过“实干”提升企业发展质效
　　1.贯彻党代会部署要求，关键在落实。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，把集团公司第六次党代会制定的目标任务细化分解，各系统部门要结合自身职能，主动认领任务，做好系统规划和工作支持；各子分公司要深挖潜力，提质增效，为集团公司发展做好规模支持和效益支持；各功能性分公司要结合定位，不断完善自身专业优势和功能优势，做好产业支撑和资源支撑；各工程项目部要在确保安全的前提下，优质高效履约，重难项目要打出特色优势、打响专业品牌。全体员工都要统一思想，坚定信心，创效增誉，团结一致推动集团公司战略目标的实现。在细化责任落实好工作任务同时，要严格落实中央八项规定精神和“勤俭办企十不准”要求，持续加强党风廉政建设和党员干部作风建设。要对安质稽查队伍、工程项目主要负责人廉洁失守等问题深入反思，在对相关人员严查严处之后，还要举一反三，针对项目关键岗位、关键人员，强化“围猎”生态污染源治理，斩断利益输送链条，形成风清气正的实干风气。要落实好保密责任制和集团公司保密要求，防范失泄密风险。要坚持依靠员工办企业方针，采取有效措施解决好工资拖欠、社保缴纳、休息休假等员工关切问题，提升员工归属感和幸福感。
　　2.完成今年任务目标，关键在落实。营销系统要坚持以业绩论英雄的价值导向，拓展信息收集渠道，深化经营标前联动，源头提升项目中标利润率。生产系统要以提高工效为目标，根据各项目履约情况，分级分层精准施策，深挖潜能提升进度。要高度重视项目信用评价工作，实现项目安全优质履约。要发挥考核激励作用，做好在建项目施工进度过程考核和完工考核，提升项目创产创效积极性。商务系统要围绕创效目标，深化财商法采“四融合”机制，提高分包队伍管控能力，突出二次经营增收创效作用，做好“两拖欠”治理等工作，以管理水平提升带动企业效益提升。要深刻吸取深江铁路坍塌事故教训，坚持安全生产追责处理“全面从严”的主基调，对违规作业、冒险作业等“三违”行为“零容忍”，让“合规”施工成为现场作业基本准则，牢牢守住安全质量红线底线。要做好2025年春节到全国两会期间的安全稳定工作，对现场安全生产提级管控。要吸取合新铁路质量事件教训，严把原材料选择、进场验收关，落实质量过程控制三检制、首件制、作业实名制，严格执行关键工序旁站和隐蔽工程验收制度，以过程优质保证成品创优。
　　3.防范企业发展风险，关键在落实。要解决好企业内部发展不均衡问题，从系统角度直面问题，找到解决方法，实现平稳健康发展。要坚持“双清就是经营、双清就是创效”工作理念，充分利用中央对地方政府化债的一揽子增量政策等有利条件，按照既定节点目标快速解决回款制约因素，推动清收化债工作。要严格落实法律纠纷案件压减创效措施，对各单位案件情况及时预警，对新发案件情况动态管控，加强部门协同，做好诉讼压减工作。要统筹抓好海外工程项目建设安全和非生产性安全，提升海外风险处置能力，有力防范化解海外员工生命财产、涉密合规、国有资产安全等重点领域风险。要利用好智能化、信息化、绿色化升级带来的行业机遇，运用好绿色技术、智能技术改造提升传统产业，推动传统产业转型升级，培育新的发展增长点。