编者按：在集团公司2024年两会上，人才发展研究院等5家单位作了现场经验交流，大瑞铁路2标项目经理部等8家单位作了书面经验交流。从本期起，《隧道工人》设专栏摘编两会经验稿，以飨读者。

　　习近平总书记强调，深入实施人才强国战略，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。为深入落实习近平总书记重要指示批示精神，积极推进“人才强企”战略，集团公司在2022年两会上创新提出构建“八大体系”的战略构想，并将大培训体系作为八大体系之首，组建成立人才发展研究院，启动了以工程项目“10+4”关键岗位和系统管理岗位轮训为核心的鲲鹏计划大培训。两年来，人才发展研究院全力落实集团公司构建大培训体系的战略构想，精心组织，科学安排，集中全院优势资源投入大培训工作，目前已完成第一轮大培训任务，推动了关键岗位人员素质达标升级，为项目管理创效做出了积极贡献。我们的主要做法是：
　　一、作风建设铸魂，勇担鲲鹏计划大培训光荣使命
　　（一）聚焦思想引领，树立“赢”的决心。思想认识到位是做好大培训工作的前提，不换思想就换人。为高标准高质量完成大培训工作，人才发展研究院以人才培养为己任，紧紧围绕项目管理效益提升三年行动方案，服务集团公司高质量发展大局，切实发挥党工委领导核心作用和思想宣传优势。每个季度开展一次“大学习、大反思、大讨论”活动，树立全院“一盘棋”意识，坚决克服一切困难，打赢大培训这场“硬仗”，不断引导员工树立大局观念，切实增强使命感、责任感、危机感，在大培训中扛旗争先。2022年，在新冠疫情多点爆发的严峻形势下，人才发展研究院洛阳北方基地10名员工主动请缨，积极投身南方基地鲲鹏计划大培训；2023年，北方基地又有12名员工积极参与南方基地大培训，确保了鲲鹏计划按期圆满完成。
　　（二）聚焦作风建设，执行“铁”的纪律。顽强的作风是做好大培训工作的抓手。面对人才发展研究院南北两个基地距离遥远、人员分散的状况，为严肃工作纪律、提高执行力、强化过程管控，要求员工积极发扬钉钉子精神，日常工作必须做到令行禁止、责任到人。先后修订印发《员工绩效考核管理办法》《员工奖惩办法》等10多个制度文件，对在大培训工作中慢作为、不作为的员工，年度绩效薪金扣减20%、40%，取消评先评优资格，并视情况给予降职处分。对两名在大培训工作中消极不作为的员工予以辞退，起到了震慑作用。同时不断加强工作全流程监督，做到谁主责谁负责、谁失责追谁责，保障执行力建设真正落实落地。
　　（三）聚焦学员考核，贯彻“严”的基调。严格的纪律是做好大培训工作的保障。人才发展研究院在鲲鹏计划大培训中制定了严格的培训管理办法，为确保参培学员全身心投入到培训学习中，制定了严格的学习流程，从导学入手，带着问题来，带着经验走。采取封闭式管理，严格考勤，坚持晨跑晨练，先后有4名学员因违反培训纪律被取消培训资格，自费参加后期培训。狠抓考试质量，严格认证考核，考核成绩总分达到70分以上方为合格，先后有57名学员因培训不合格被所在单位处分、调整岗位。
　　二、资源开发强基，勇创关键岗位大认证先进模式
　　（一）教材开发标准化，建设优质课堂“知识库”。高质量的教材是做好大培训的基础。坚持以问题为导向，组织集团公司系统部门和子分公司管理技术专家及工匠人才等多方面资源，成立了114个教材编制组，由内训师导师对教材开发人员进行专项培训，包括“课程大纲开发”“PPT美化及课程五件套标准”“内训师授课及控场技巧”等，教材编制完成后，人才发展研究院组织专家团队对教材进行初审、复审，反复打磨，最终定稿。两年来，共开发项目经理、项目总工、商务经理等21个岗位114门标准化专业教材，为鲲鹏计划大培训取得圆满成功提供了教材保障。
　　（二）师资培养模块化，打造人才培养“翰林院”。优秀的师资是做好大培训的灵魂。人才发展研究院分别在南沙和洛阳两个基地，按照国内优质师资认证的模块化流程开展内训师选拔和培养。一是由专家对内训师进行首次“课程开发”和“授课技巧”线下培训。二是由专家对内训师模拟开发的课程PPT进行分析、点评，提出修改建议，对授课技巧进行系统讲解，并组织内训师试讲。三是由专家对完善后的课程PPT进行一对一辅导、打磨，内训师按照要求进行最后试讲，人才发展研究院组织专家对合格的内训师进行认证。通过边培训边开发，引领内训师水平全面提升，打造了多层次、多专业的内训师人才梯队。目前已培养出16名企业内训师导师、认证了227名企业内训师。优秀的内训师资建设，为大培训体系实施奠定了坚实基础。
　　（三）队伍建设专业化，培育培训管理“生力军”。专业的培训管理团队是做好大培训的关键。人才发展研究院坚持培训管理人才引进与培养相结合的理念，以打造专业化培训管理团队为己任。培训中创新组织管理模式，设计了导学、成果汇报、学习分享、高管课堂、专家座谈、标杆交流等先进培训模式。目前，人才发展研究院有4名员工开发并承担了《商务礼仪》《管理与沟通》《结构化研讨》《问题分析与解决》等系列培训课程的授课任务。通过驻点轮换的方式，人才发展研究院培养出优秀班主任12名。先后从子分公司抽调21人到南沙参与培训办班，熟悉集团公司培训管理模式，助力各子分公司大培训落地生根，打造了一支专业化培训管理团队。
　　三、效益提升赋能，勇夺管理效益大提升丰硕成果
　　（一）学与用紧密结合，链接战略绩效管理“参照系”。构建大培训体系，不断推进人才效益提升。鲲鹏计划培训期间，共有138名学员首次培训不合格、83名学员重新参加培训（3人仍不合格），有57名学员在考核后被降职、免职或调整工作岗位，增强了参培学员的危机感和自觉提升业务素质的主观能动性。通过实施鲲鹏计划大培训，4729名学员取得岗位资格认证，有效缓解了项目规模快速扩张与工程项目缺乏有效人才供给之间的矛盾，为稳固企业发展成果，提升“掌子面”创效能力奠定了坚实基础，也凸显了大培训体系“上接战略，下接绩效”的突出成效。
　　（二）教与评良性互动，搭建提升培训效果“助推器”。构建大培训体系，努力探索教学改进新机制。为持续优化培训质量，人才发展研究院组织鲲鹏学员对授课讲师、培训服务质量进行综合评价反馈，建立内训师评价数据库，同时采取问卷调查及抽样访谈方式调研，结合调研结果进行综合分析，遵循“缺什么就补什么”的原则，提炼参培人员在业务提升和管理能力方面的突出问题和急迫需求。根据反馈结果，在培训过程中有针对性地优化教师选择、教学设计和课程安排，进一步优化了培训模式提升思路，培训体系在不断反馈和优化中持续完善，人才培养效果逐渐显现。
　　（三）学与教有序延伸，构筑项目管理效益“提升机”。构建大培训体系，努力推动大培训效益延伸。鲲鹏计划培训结束后，督促鲲鹏学员及时进行培训成果转化工作，从学员变为老师，将自己在大培训中学到的专业知识和管理经验以授课方式传递给自己的项目团队，提升项目团队解决问题的综合能力。2023年，各单位按要求统一编制了14个关键岗位成果转化的培训教材，制定了统一的试题库，3666名学员严格按照集团公司规定的流程和要求进行成果转化，为提升项目管理创效能力起到了很好的推动作用。
　　鲲鹏展翅九万里，长空无涯任搏击。两年来，人才发展研究院认真贯彻落实大培训各项要求，积极实施“10+4”项目关键岗位和系统管理大培训工作，高标准、高质量、按期完成鲲鹏计划全部培训任务，集团公司项目整体管理和创效能力持续增强，为集团公司高质量发展作出了积极贡献。2024年，集团公司新一轮大培训要求更高，力度更强，成效也必将更显著。人才发展研究院将在集团公司党委和集团公司的坚强领导下，以人才培养为己任，苦练内功，创新管理，扎实工作，以实际行动为集团公司高质量发展作出新的更大的贡献。